蓝海战略读后感精选九篇。
你知道写作品读后感时从哪些角度去写比较好呢？在阅读作品结束后，我们可能会学习到一些新东西。 读后感是对阅读过程中收获和感受的归纳和提炼，考虑到您的需求我们编辑了“蓝海战略读后感”，我们会持续更新该领域的最新资讯帮助您了解行业动态！
蓝海战略读后感 篇1
《蓝海战略》读后感：你该舍什么，你该得什么？
蓝海战略是一个术语，当我们第一次听道它的时候，我们可能不知道它是关于什么的。其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧——这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不一定会被抄热（如
陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本——有限公司治理的永恒主题》中提出的“管理利润”概念，我个人认为是相当独到的见解和创新），但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，可以很快被抄的很热很热（如蓝海战略，六顶思维帽，现在又进行了名词创新了，叫“水平思考”）。
蓝海战略给人一种有别于“红海战略”的创新思想，它能给你对市场一种全新的感觉，看过蓝海战略后，你才知道如何更好地去开发一种更利于自己生存的市场，你才能使你的企业更好地生存和发展。
书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。
你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊？作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦“非客户”这块处女地——别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。
谁都想开发非客户啊，怎么做呢？该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放弃现有市场或降低成本）；2、看看哪些元素可以降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；4、看看要增加哪些新元素
蓝海战略不仅教会人们如何去开发一个新的市场，而且蓝海战略把商战层面中的“战略”阐述得那么通透、明了，让人一看就能理解到其中的做法。
首先，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”(已知市场空间)战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢?
我们希望用服务来弥补产品的不足，但是你的服务无论多好，都赶不上用户需求的不断提高。
蓝海战略要求企业将注意力从市场的供给侧转移到需求侧，从关注和超越竞争对手的行为转向为买家提供价值。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”--已知市场空间--的血腥竞争，开创“蓝海”--新的市场空间。
一个公司一定要坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海，才能保证公司满足客户的要求，不会被市场淘汰。仅仅考虑红海是不够的，但红海是必要的。通过一组红海比赛，你可以找到蓝海，并迅速确立你在蓝海的地位。如果没有红海，我想即使你找到了蓝海，你也不能很快占领它。蓝海代表着有待开发的市场空间，创造新需求和高利润增长的机会。
虽然有些蓝海完全是在现有的工业界限之外形成的，但大多数蓝海是通过扩大红海现有的工业界限而发展起来的。
其次，《蓝海战略》阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。
企业只有将创新与效用、价格、成本相结合，才能有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人联姻的境地。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。
这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只注重创新，不注重价值，很容易使创新只靠技术突破驱动，或只注重市场先行，或盲目追求新奇和怪诞，结果往往是买方的心理接受能力和购买力有余。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。
这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。
所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。
创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的，你可以看到个体企业家创业时充满了风险。他们不断地尝试，犯错误，改正，从失败中吸取教训。当然，它也涉及到文化，以及试验组织。他们把一些组织分开，使之成为实机的单位。最后一个就是避免风险的选择。
这就是雄彼得的体系。当创新成为一个系统系统时，就会有模式、思维模式、理论方法和最小化的风险。 所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。
二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。
中国企业现在正在学习如何提高生产率，即产出除以投入。如果你能提高生产力，你就能加快自己的发展并赶上。但如果不创新，虽然可以加快发展，但不能实现跨跃式发展。
中国企业现在应该做的不仅是提高生产力，而且是创新。这是他们今年应该做的，这样他们明天就能有一个强大的品牌，而不仅仅是一个原材料加工制造基地。
一言以蔽之，红海战略无论在价格上还是在生产上都存在竞争。他们在生产力上竞争。蓝海战略的关键是通过价值创新来发展创新需求、创新市场空间和新空间。
价值创新包括三个部分：一是包括价值在内的建议，二是关于利润的建议，三是关于人员的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。
产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，在战略方面，必须为这三个部分以及市场、股东和其他各方提供令人信服的价值。
蓝海，一片未开发的海洋，正等待着了解它的人去开发；战略，要在竞争中取胜，就必须有一个好的战略来指导我们。“蓝海战略”，它用创新的眼光去看待现在的“红海市场”，更别于“红海战略”。虽然开拓蓝海是一件很痛苦的事，但一旦我们成功了，它将带给我们无穷的利益。
《蓝海战略》读后感.
所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。
创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的，你可以看到个体企业家创业时充满了风险。他们不断地尝试，犯错误，改正，从失败中吸取教训。当然，它也涉及到文化，以及试验组织。他们把一些组织分开，使之成为实机的单位。最后一个就是避免风险的选择。
这就是雄彼得的体系。
当创新成为一个系统系统时，就会有模式、思维模式、理论方法和最小化的风险。
所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；
而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。
中国企业现在正在学习如何提高生产率，即产出除以投入。
如果你能提高生产力，你就能加快自己的发展并赶上。但如果不创新，虽然可以加快发展，但不能实现跨跃式发展。中国企业现在应该做的不仅是提高生产力，而且是创新。这是他们今年应该做的，这样他们明天就能有一个强大的品牌，而不仅仅是一个原材料加工制造基地。
我们无法教大家来如何随即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。
什么是红海什么是蓝海？
红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。
一言以蔽之，红海战略无论在价格上还是在生产上都存在竞争。他们在生产力上竞争。
蓝海战略的关键是通过价值创新来发展创新需求、创新市场空间和新空间。
到底什么是战略？很多人都谈论战略，但是很快的知道战略代表什么呢？
价值创新包括三个部分：一是包括价值在内的建议，二是关于利润的建议，三是关于人员的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。
产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，在战略方面，必须为这三个部分以及市场、股东和其他各方提供令人信服的价值。
如果用一句话来概括，战略就是有关效用有关价值有关成本有关人的几点内容的综合。作为一个国家的领导，这一点久意味着可以为人民创造多大的利润，或者人民索要付出的成本。这就是国家领导人所应有的战略。
对于公司领导人来讲，你可以为顾客提供什么，你要求你的顾客付出多大的价格，达到这一切所需要的成本，如何使你的雇员、你的商业伙伴、你的股东都非常满意呢？对于个人来说，也可以用四点来分析，你给一家公司工作，你给公司带来的附加值在何处呢？你的价格是多少，你的工资是多少？
你的生活成本是多少？你怎么让你的老板你的同事都满意呢？这种思维方式可以运用到各个层次各个人。
这一套理论体系放之四海而皆准。
蓝海战略经济上的效果：
在我们所进行的一系列的关于新业务的研究中，86％的新业务开拓都是在红海的领域，只有14％在蓝海领域进行，他们在收入和利润的影响中使显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有14％，但是在收入方面却占了62％，利润的39％，这本来并不吃惊，因为开拓蓝海本来就是可以提升利润的，但是令人吃惊的使既然大家都知道这一结果，为什么还有86％的红海领域内的开拓呢？
为什么一遍发现蓝海可以带来大量的利润和收入，一遍还进行大量的红海开拓？是因为人们在红海里知道如何投资，可以进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，这就使得投资运营非常容易。
但在蓝海，没有与红海领域相等的方法技巧，因为大家都要创建，都要从点滴中摸索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创蓝海，所以开创蓝海是非常痛苦的一件事情。
《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。
蓝海的创建有无可以遵循的范式呢，我们知道，所有的理论就像爱因斯坦的理论，如果最后没有一个方程式计算的话，这个理论就是没有太大的用处，包括质量控制，本来就是一直有理论，到了8、90年代，有了六个西格玛，才把这些理论变得可行，所以所有的理论必须有一套相应的方法论，才能让理论变成可行的有用的。
我们研究的资料涉及到了150个蓝海的创建，跨越了多于30个的产业，而时间上跨度有100年的时间，因为我们认为蓝海的创建与100年前没有太大的不同，因为他们都有一个范式，我们研究了跨越100年的蓝海案例，在这些蓝海创建的案例中，有成功有失败，我们就把两种案例进行比较，跨越产业的比较，跨越时间的比较，我们想找到的就是根本性的范式，根本性的方程式来使得我们能够重新创造蓝海，这些产业包括电影院业，电脑业，航空业，零售业，家庭建筑业，汽车业，制钢业等等。
那么我们研究了很多变量，包括产业变量，、组织变量，战略变量，比如产业变量，是不是说在上升的产业变量中就容易开创蓝海，在衰弱的产业中也可以开创蓝海呢？组织上的变量包括男人、女人或者说其中之一还是更容易开创蓝海，是年轻人还是年老人，是思想开放还是保守的人，这就是我们研究了各种变量的目的所在。
我们发现如下：蓝海的创建不是技术的创新，有时是通过新技术创新，有时候是通过老技术创新，一般来说，出现市场新技术的话，很多人都想到的是新技术或者说第一个进入市场的人，但是价值创新或者说蓝海战略并不在乎第一个，是否有技术上的创新，而是第一个在价值上提供飞跃的。当我们到硅谷的时候，很多人都认为蓝海战略是一种新的理论，但是事实并非如此。
蓝海战略包括三点，首先要有一个非常杰出的价值，第二个是要获利，第三个是各方面都要满意，高兴，这样才可以创造蓝海。
比如第一个诞生计算机的是mits，而不是微软苹果ibm。录像机是ampes发明的，而不是索尼松下飞利浦。
为什么大家不记得当初的发明者呢？因为这些商家都没有赚钱，发明了这些产品后，都亏本了。我们只记得赚了钱获得胜利的厂家。
你们是想要发明了技术但却亏本，还是通过产品来赚钱，赢得胜利呢？技术创新者就是发明了这些创意，但是价值创新者就是发明了最后赚钱的这个人。
谁下的蛋谁又付出的蛋，是不是想让别人帮你付出蛋来呢？中国企业应该去孵蛋，从蛋中得意，而不是下蛋。因此不要仅仅重视技术创新，而是重视价值创新，在历史上又很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了。
那么问题就是如何让你所拥有的技术去赚钱，并且在这一过程中让大家都满意，各方都高兴。
旅行各地的时候，很多人都会说我们不象美国欧洲那么有钱，我们有财政上的限制，我们就不能做到象想欧美企业所做到的哪些。但是这些都是借口，因为真正进行价值创新并赚钱的企业都是在资源非常有限的情况下成就他们的成功的。
很多经理人都有这种借口，像中国这样的企业为什么不能创造像星巴克这样的业务呢？如果仅仅限于在制造上提高生产力，今天是可以的，明天怎样就不得而知了，如果要获得美好的未来，中国企业必须要有自己良好的品牌。另外一点，不管成本，劳动力多便宜，但是总会有国家地区更便宜，要想用廉价的成本来获胜，总有一天会有更多的产业转移到更为廉价的地区去，如果你要想把产业保持在中国，保持这种力量和所有的工作机会，就必须有有利的品牌才行。
蓝海战略就不仅能使你提高生产力，更能帮助你创造强有力的品牌，使中国企业成为强有力竞争的企业。重要的是必须要同时提高生产力，同时要创新，没有时间要先做单独的什么一个方面，因为先做一个就会失去更好的机会，让竞争对手有机可乘。
另外，蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有的红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海开始创建起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上进行竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌，整个产业的景况就发生改变了。那么在中国，需要创建像星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就可以有一个品牌。
蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦中国企业能创建出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量。
蓝海战略读后感 篇2
在这段时间里,利用出差的空闲,抱着开拓思路学习优秀管理经验的态度,我认真的研读了蓝海战略这本书,感到启发很大!《蓝海战略》,一本出自欧洲工商管理学院的营销书籍,集合了两位著作者w·钱·金和勒妮·莫博涅15年的智慧和心血,书中先是提出了蓝海战略的营销理论,然后通过大量的案例分析对蓝海战略剖析得淋漓尽致,令我受益菲浅.
“蓝海战略”的核心理念是企业发展取得获利性的增长应追求创造性而不是对抗性的战略方法。不管是在“红海”之内通过价值重组发掘一片“蓝海”，还是远离“红海”之外开拓一片类似边缘产业的“蓝海”，该战略强调的是不以市场占有率为目标，不以伤己进而伤人、打击对手进而存活自己的方式来寻求发展，而主张价值创新，通过寻求新的边界业务，进入尚未开拓的市场空间，尚未创造的需求和领域，去发现更宽广的更有价值的发展空间。用创新代替对抗，在中国产业竞争惨烈的现实现状中，作为一种战略性的思考，“蓝海”体现了一种超然物外的大智慧。
蓝海竞争有其独特的一面：自然形成的垄断、价值创新的困难、专利和法律的许可、强大的网络溢出效应、良好的声誉和支持者、模仿壁垒等。因此,替代品的作用也被削减。
在这方面，要术力量好的情感导向，发展和创新自己强大的技术力量，打造自己的国际品牌，加强产品差异化建设等。
作为蓝海的三大原则，焦点突出，特色鲜明，主题令人信服。我国企业中众多的是在模仿和复制别人的成果。在世界500强企业中也只有为数不多的几家。
在突破红海竞争的过程中，一些企业更容易做出改变，打造蓝海。企业的宗旨是企业现在和将来从事什么样的经营活动，应该事什么样的企业或组织。但是追求利润是其重要目标之一。
于是,重新回顾下蓝海战略六原则:制订战略的原则降低相应的风险,重建市场边界搜寻风险,注重全局而非数字计划风险,超越现有需求规模风险,遵循合理的战略顺序商业模式风险,执行战略的原则降低相应风教学书籍读后感险,克服关键组织障碍风险,寓执行战略管理风险。通过明确蓝海战略六原则,便明确了“创新与效用”、就“价值创新”、“差异化低成本间抉择”是战略执行重要途径之一。
一个企业只要能正常经营，就能获得相应的利润，风险不大，看不到其潜在的危机。现今远不是这样了，在这个世界经济暴破的时代，只想求得一时的安逸，不去谋求长远的发展，那是很难在如今的商场立足的，更何况现在的“商场如战场”竞争是如此的激烈，没有一个完善的战略与认知，要想从商海中脱颖而出是不易的。正如这本书所提：
“任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。为了取得更大的成功，我们需要研究和认识导致积极变化的行为，以及如何系统地复制这种正确的行为。
这就是我们所说的智能战略驱动，我们发现，核心战略行动是创造一个蓝海。”
一个公司一定要坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海，才能保证公司满足客户的要求，不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。如果诺基亚一直坚守红海，或许它还在做木材加工。
但红海是必须的。有了一套红海比赛，你就可以迅速确立自己在蓝海的地位。没有红海，我想即使你找到了蓝海，你也不能很快占领它。蓝海代表着有待开发的市场空间，创造新需求和高利润增长的机会。虽然有些蓝海完全是在现有的工业界限之外形成的，但大多数蓝海是通过扩大红海现有的工业界限而发展起来的。
这本书彻底颠覆了我们以往的企业市场发展的追求方向,让我们从这个品牌同似性和产品同质性越来越强的产业竞争中解脱出来!让我明白了把竞争中所用的对抗性的战略方法变成了追求创造性的的战略方法,以价值创新作为基本的原则,将创新与效用,价值与成本有效的结合在一起!不断的追求差异化和低成本间的最佳结合点,才能实现蓝海战略,从能实现企业的高速的发展和在竞争中立于不败之地.
企业的发展一般经历五个阶段：一是建立阶段：二是立足阶段：三是成长阶段：
四,扩张:五成熟.对于每一个阶段的发展,它都需要做出相应的策略与计划以谋求更长久的发展,对于每一阶段所发生的问题会采取相应的措施与对策来维持企业的运营,特别是在这个商场竞争激烈的年代,要想立有一席之地没有独特的商品与战略是很难立足的.
从看到这全书后,给人有太多的感触,它对企业在未来的竞争市场中脱颖而出做了全面的分析,如何脱离红海进入蓝海
蓝海战略它是抛弃了已有的市场竞争空间,努力去寻找和开创无人竞争的空间,甩脱了竞争对手的纠缠,是在创造一种新的需求而不是在开发现有的需求,从而引导消费,开创出一片新的天地.
《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时存在，但更多的时候，它们并不存在。
企业只有将创新与效用、价格、成本相结合，才能有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人联姻的境地。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。
这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只注重创新，不注重价值，很容易使创新只靠技术突破驱动，或只注重市场先行，或盲目追求新奇和怪诞，结果往往是买方的心理接受能力和购买力有余。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
蓝海有其力量也有其难度,要想成功获得成功就得有准备。所谓机遇，是为所有有准备的人准备的，做事的方式也是如此。
蓝海战略读后感 篇3
《蓝海战略》读书笔记
因为加入了读书会，我才有机会接触到《蓝海战略》这本书。初看《蓝海战略》，觉得它是一本有难度的书，翻开蓝色书皮，便是专业性术语。说实话，在《蓝海战略》之前，我没有接触过这类专业性的名著，所以《蓝海战略》对我来说是一个不小的挑战。
细看《蓝海战略》，发现它其实是一本挺有趣的书，并没有一般专业性书籍那般的枯燥无味，书中一个个生动鲜活的例子让这本书的现实气息扑面而来，让我们能够更透彻的理解原本有些晦涩难懂的专业术语。第一次读《蓝海战略》时在读书馆，一个人静静坐着，边读边思考边做笔记，三个小时就悄悄流逝而过。
作为一名大一新生，谈论商业战可能有点早，谈论如何为企业创造一个新世界也有点不切实际。我认为读书的目的是从书中了解生活的真谛，服务于现实生活。毕竟，不是每个人都是企业家，所以我们需要用这种书来取得巨大的成就。
其实《蓝海战略》的准则不仅适合商业，也同样适合我们的生活，我们的学习。其实，这本书也包含了许多人生哲学。从不同的角度看这本书，你会发现许多不同的惊喜。
作为一名初读者，我也没有什么深刻的见解，也没有什么语出惊人的论调，下面就粗谈一下我的见解吧。
首先，我认为这本书的前言也很有哲理。“本书是友谊，忠诚和相互信赖的产物。这本书不是关于成功的想法，而是关于友谊，我们发现友谊比商业世界中的任何想法都更有意义——因为我们并不孤单。
任何旅途都不是一帆风顺的，任何友谊也不会仅仅充满了欢笑。这是我从《蓝海战略》中得到的第一个收获：友谊与团结。
没有人能丢下别人独自存在。朋友之间的团结合作是最有效的。朋友是一个人一生中最宝贵的财富之一，所以我们应该学会珍惜我们的朋友和同学。
何谓红海，何谓蓝海？红海是指所有现有产业，这是一个已知的市场空间。蓝海是指目前不存在的所有行业，即未知的市场空间。
目前，大部分企业仍在红海作战。他们瞄准竞争对手，希望通过不断降低**的数量，从竞争对手手中抢走消费者。然而，随着红海的竞争越来越激烈，人们应该想方设法穿越红海，创造一个新的蓝海。从这一点我们也可以获得领悟：
在当前严峻的就业形势下，在残酷的就业“红海”里，我们可以另辟蹊径，通过自主创业，继续深造等方式创造属于自己的“蓝海”。
战略行动是解释蓝海扩张和可持续高绩效的基本分析单元，是区分蓝海创造者胜负的一致性因素。而我们通常关注的可能只是企业或行业。所以我们不必过度关系身边的物质条件如何，不必羡慕那些处境优越的人，就像开拓蓝海一样，只要有梦想，有追求，有自己的明确目标，并且肯为之付出努力与汗水，我们也能开拓自己学习或生活中的一片蓝海。
价值创新是蓝海战略的基石，蓝海战略试图使客户和企业的价值实现飞跃，从而开辟一个新的、非竞争性的市场空间。其重点既在于“价值”又在于“创新”，既追求低成本，又追求差异化。价值创新对竞争性战略的基本教条——价值与成本恰如鱼与熊掌不可兼得——提出了挑战。
就像太阳马戏团一样，它通过突破马戏表演与舞台剧的界限，不仅赢得了马戏观众，也赢得了非马戏观众，创造了马戏的新概念。但我们也是这样，拿一个简单的道理来说，学习效率和学习质量是不能兼得的吗？就像价值创新理论一样，答案是否定的。
高效高质量的学习是完全可以做到的。只要我们把外界干扰降到最小，把自己的精力完全投入，高效率高质量的学习必定手到擒来。企业实现低投入、高产出难吗？
当然，答案是否定的，只要我们能够面对消费者，制定合理的计划，做出正确的决策，善于调动员工的积极性，完善企业制度，自己动手，严格管理，这些都是可以做到的。以电影为例。为什么许多投资数亿制作电影的著名导演却没有获得高票房和高口碑。而一些小导演小制作的电影，如《失恋33天》、《那些年我们一起追的女孩》、《疯狂的赛车》以及已经票房过十亿的影《泰囧》等，都用低成本实现了高票房，实现了高口碑。
原因何在？就是“接地气”——将自己的视角对准了广大观众——也就是消费者。
蓝海战略的四步行动框架是减少、消除、增加和创造。当企业在制定一项蓝海战略时，为了重新构建买方价值因素，塑造新的价值曲线，就应该运用四步动作框架，剔除对消费者而言不再具有价值的因素，减少超过了消费者实际需要的因素，增加吸引消费者的因素，创造消费者期待的因素。四步行动框架对我们的学习和生活也具有重要意义。
作为一个学生，我们需要减少很多，如不必要的开支，无意义的活动，并减少我们自己的粗俗和粗鲁。剔除自己的懒惰，剔除自己的懵懂无知。增加的东西也很多，增加自己的热情，增加自己勇气，增加自己的修养，增加自己的气质。
创造什么呢？创造自己的新思想，创造新境界，创造新自我，创造美好明天。
良好的战略具有三个特征，即重点突出，与众不同，以及令人信服的宣传主题。例如，西南航空公司只强调三个因素：
亲切的服务，速度和频繁的点对点直航班次，突出了重点。与其他航空公司只注重大城市之间的直航业务不同，西南航空公司开辟了中等城市间的直航服务。而西南航空公司的宣传主题令人信服：
无论何时，我们都提供飞机和汽车的速度。而这三个特点也可以应用到我们的日常生活中：作为一个创新者，你的项目是否专注、有特色、有说服力？
作为一名领导者，你与团队成员沟通的方时是否集中、独特和引人注目？作为一个销售者，重点突出，与众不同，以及令人信服的宣传主题可以很好的打动顾客，促进交易的完成。
最后，在实施蓝海战略时，需要克服关键的组织障碍。其中用到了引爆点领导法，即把精力集中于找出具有非凡影响力的关键因素，让他们发挥杠杆作用，节约资源和时间。同时，需要突破认知障碍，跨越资源障碍、激励障碍、政治障碍。
我们需要瞄准主脑人物，将主脑人物放在玻璃缸内，通过任务分解推动组织自我变革。需要一个谋士，发挥天使的力量，让魔鬼沉默，挑战常识与成见，同时需要注重公平的力量。如果我们的计划在执行中会充满阻力，我们当然不能就此放弃，而是应该运用上述原则，找出一个影响力大的人，通过说服这个人，让他发挥杠杆的作用。
同时在组织内部找到支持你的人，了解全局的人，帮助计划的实施。最后在实施的过程中需要注重公平，让计划的执行者充分了解你的计划，尽量将阻力减到最低，促进计划圆满实施。这些原则在人际交往中同样可以运用。
这是一名大一学生从非专业的视角对这本书的感悟，见解可能很浅陋。《蓝海战略》是一本值得品茗的好书，相信当随着年龄的增长，随着阅历的增加，随着岁月的沉淀，当我再次捧起这本书时，心里又会有不同的感受，不同的领悟。
蓝海战略读后感 篇4
以前就听朋友说起过《蓝海战略》这本书，一直没有机会看，如今上了大学，选择了信息管理专业，正好学习了电子商务战略，于是买了一本属于自己的《蓝海战略》。这本书不仅挑战了企业的思维，而且告诉了它们如何实现自己的目标，这对我从理论和实践的充分交织中受益非浅。
从《蓝海战略》中我知道了设想市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表所有现有产业，这是一个已知的市场空间。
蓝海代表了目前不存在的所有行业，即未知的市场空间。在红海，产业边界清晰明确，游戏的竞争规则是众所周知的。蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的，正如太阳马戏团所做的那样。
在蓝海，竞争是无关紧要的，因为游戏规则尚未建立。一家公司成功的秘诀在于它明白，为了在未来取的成功，公司必须停止相互竞争。在竞争中取胜的唯一途径就是摆脱竞争的观念。
尽管“蓝海”是一个全新术语，但其并非新鲜事物。它过去是，现在也是商业生活的一部分。
一个企业要想长期生存，必须从企业、行业到战略行动都知道。而《蓝海战略》对企业归纳出一整套卓越的战略、使企业的操作和组织特点保持强劲、可持续的利润增长。《蓝海战略》是“卓越的” “有远见的”、能持续征服市场就要不断开拓蓝海。
该书指出，“有远见企业的良好习惯”有助于企业在长期保持卓越绩效。是否将蓝海打造成功司的战略定位，是区分战略成败的一贯标准。陷于红海的企业遵循传统的战略取向，令我惊讶的是，蓝海的开拓者并不把竞争作为自己的标杆而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，书中称之为“价值创新”，这也是蓝海战略的基石。
原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。这些理论对一个将要发展的企业是多么重要，它是知识的结晶，指引企业实现他们不能实现的价值，当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。红海战略、蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间， 参与竞争 ，规避竞争 ， 争夺现有需求， 创造并攫取新需求， 遵循价值与成本互替定律 ， 打破价值与成本互替定律，根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系。
尽管经济环境显示了实施蓝海战略的紧迫性，但大家普遍相信，企业在现有的产业空间之外进行冒险，其成功几率较低26。然而《蓝海战略》却告诉你如何在蓝海获得成功，企业在规划与执行蓝海战略的进程中，如何系统性地将机遇最大化，风险最小化。如果缺乏对机遇和风险的理解，那么开创蓝海的成功可能将更小。
当然，没有无风险的策略。战略总是同时意味着机会和风险，无论在红海还是蓝海都是如此。《蓝海战略》通过展示他们的**研究方法，纠正当前的不平衡局面。
还提出了在蓝海取得成功的若干原则和分析框架。它展示了如何设计公司的战略规划流程，超越数量扩张，实现价值创新。本文论证了如何实蓝海最大化。
为了创建最大需求市场，对更好地细分市场以满足现有消费者偏好的传统概念提出了挑战。本书重点在于对战略的设计，既要为大多数客户创造价值，同时又要创建可靠的商业模式，创造并维持自身的利润增长。告诉我们如何确保企业在蓝海内构建盈利的商业模式，降低“商业模式风险”。
它解释了制订战略的步骤，以帮助我们在新的业务领域确保我们自己和我们的客户的双赢。战略的制订包括有效性、成本和实施步骤。我们知道，随着对经营者创新能力和创业精神的更高要求，经营者必须从失败中吸取教训，寻求突破。
但光有想法，没有实际的分析工具是不行的。没有这些工具，运营商很难在现有的竞争格局中取得突破。一个有效的蓝海战略告诉我们如何降低风险，而不是如何承担风险。
一个好的策略有一个清晰而令人信服的主题。《蓝海战略》就是如此，在《蓝海战略》提到当一家企业的价值曲线在所有要素上都达到高水平时，这家公司的市场分额和盈利水平是否确实反映了这些投资，是否与投入成正比？如果不是，就表明公司可能提供了超过消费者实际需要的东西，在一些因素上投入过多，但带给顾客的价值增加却不多。
要想实现价值创新，企业不仅需要决定哪些因素需要增加和创造，还要决定哪些因素必须剔除或减少，以构建差异化的价值曲线。当一个企业在某一竞争因素上提供了较高的水平，而忽略了其他支持因素时，矛盾就出现了。蓝海战略的原则，就是重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海说的是许多公司经常会碰到的搜寻风险。
难点在于如何从大量的机会中成功地选择具有蓝海特色的市场机会。这对经营者来说非常重要，因为他们不能像赌徒一样凭直觉或抽签来决定经营策略。为了打破红海的僵局，企业必须首先打破限制其竞争的现有界限。
经营者不应总是把目光放在边界内的市场上，而应采取系统的方法，超越这些边界，创造一片蓝海。我们应把眼光放在更多的行业、更多的战略业务、更多的购买群体，提供互补性产品和服务，超越行业现有的功能性或情感倾向，甚至应该超越时间。只有这样，企业才能重新获得重建市场空间、打造蓝海的新视角。
《蓝海战略》告诉我们如何争取最大收益，因为不同行业，不同时期，各层次非客户的蓝海规模都会发生变化，所以需要着重寻找的，是在当时能够带来最大收益的客户层。同时，要调查**非客户之间是否存在重叠共点，尽可能释放潜在需求。所以，我们不应只把目光局限在一个层次的非客户上，而应通盘考虑，努力争取收益的最大化。
蓝海告诉我们，为了避免竞争的陷阱，我们需要监控价值曲线。价值曲线的一些信号会提醒企业何时重新开拓蓝海新领域，何时价值曲线会变得与竞争形势一样。 对价值曲线的监控有时同样可以告诉你，目前的蓝海战略尚有很大的利润空间，要抵挡转型的**，通过提高经营水平或地域扩张来获得规模效益，获得更大的现金流回报。
公司应该在蓝海中游泳，与早期的模仿者保持距离。目标应该是尽可能长时间占领蓝海。市场的边界只存在于管理者的想像中，不能阻碍战略思维。
市场以外还有大量的需求，犹如未开垦的**地，问题只是如何发现它们。蓝海为我们提供了从竞争到需求的价值创新，即为尚未探索的需求提供创新的价值。通过这种战略思维，公司才能系统地考察竞争的边界，对不同的市场创新要素重新排列，从而在新的市场空间里创造出新的需求。
价值可以通过创新获得，而不是通过竞争。蓝海策略使得市场博奕成为非零和博弈，带来了高回报的可能性。蓝海是我们看世界得人总结不出来的理论知识。
创建蓝海领域不是一天的成功，而是一个动态的过程。一旦蓝海战略成功，模仿者迟早会效仿。
蓝海战略读后感 篇5
寻找价值的蓝海--《蓝海战略》>读后感
【作者：李宁，字厚朴，北京凤凰石咨询****总经理，清华大学经济管理学院创业创新战略系博士，蒲公英国际青年创业驿站创业导师，曾就职中国电信、华为等公司，曾编译出版《商业计划指南》等书籍。】
该文是多年前看过《蓝海战略》后的一篇读后感，最近和创业兄弟会的兄弟们谈到创业战略，又回顾了自己的这篇读后感，感觉还可以拿出来分享一下，供大家讨论。
一、反思《蓝海战略》
在06年岁末的繁忙工作之余，终于认认真真读完了《蓝海战略》。读完整篇文章后，我似乎感觉不到太多的新想法。书中所谈的很多道理，我们都似曾熟悉。
《蓝海战略》展现给我们的也是博弈中策略空间的选择问题，给定了对手的策略后，我们要采取的最佳策略就是我们的蓝海，同时，博弈的整个过程也是动态的，需要根据对手的变化和环境的变化，来随时调整蓝海战略。对于擅于战略思维的东方人来说，我们应该非常熟悉蓝海的概念。如：
古代'围魏救赵'的>故事，就是避免正面恶性竞争，找到战略引爆点的典型蓝海战略；孙子兵法中也提到'上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城'的思想，其实质也是避免零和博弈，从双方价值出发，找到结合点，创造竞争的蓝海。
虽然，蓝海战略并没有带给我们思想上的冲击，但是，我感觉这本书最大的价值是它为我们思考和设计蓝海战略提供了一套切实可行的工具，使战略设计尽量成为一种系统化的工作，而不是停留在直觉行为或是一种需要'悟'的艺术。从这个意义上说，蓝海战略书确实是一本值得认真研究的书。同时，蓝海战略不仅可以用来设计企业战略，也可以用来设计个人职业生涯，甚至可以用来思考如何构建国家发展战略。
蓝海战略的核心思想可以概括为四个字：价值创新。其中，价值是蓝海战略的立足点，是事物规律性的体现，创新是灵活性和发展理念的体现。
只有把这两方面结合起来，才能创造企业的蓝海，使企业在竞争中保持长期领先地位。该书多次论述了技术创新与价值创新的区别，并从结构再造理论的角度分析了技术的作用。结论是，技术在价值创新中的作用很小。在这一点上，我持反对意见。
如果从宏观上看，从哲学的角度看，生产力决定着生产关系，生产关系在生产力中起着积极的作用。我认为，在整个人类社会的发展过程中，技术进步扮演着生产力的主要方面，邓小平也做过'科学技术就是第一生产力'的判断。案例中列举的汽车、计算机、影院这些东西，无不是技术进步的产物，革命性的技术进步使我们的生活天翻地覆。
结构再造理论通过在生产力水平一定阶段的资源合理配置，体现了价值创新的效果，正如书中所说的“是生产方式的再组合”，即生产关系的调整。生产关系的调整对价值创新具有主动性，但不是矛盾的主要方面，也不起决定性作用。因此，应该说，技术创新是企业实现从量变到质变的根本价值创新和主要手段。
比如，书中提到汽车对马车的替代。但由于在历史的进程中，革命性的技术突破还是很少，企业在较长时间内面临的主要问题或者说能够有所作为的倒是对生产方式（如：资源配置、经营策略、战略方向等）进行调整，因此，造成了对问题本质理解的偏差。
二、**网络经济与蓝海战略
我在电信行业工作多年。在此期间，我们经历了两次电信业的分拆重组，见证了互联网行业的兴衰，亲身参与了一些新电信业务的发展。回顾这段亲身经历，我发现电信行业所有成功的运营商、运营模式和新业务都在技术和客户需求方面进密结合，从而打开了行业的蓝海，比如：
手机、互联网和宽带用户的**式增长，短信、彩铃、wap、iptv等服务的兴起。我们还看到，许多技术/产品可能在几年内成为黄花，例如寻呼机、模拟移动**、edi（电子数据交换）。在电信业领域，技术推广的特点明显，技术变革的速度超乎想象。只有不断创造蓝海，企业才能生存和发展。
技术和需求的力量在电信业如此突出的根本原因在于网络经济特有的经济规律。网络经济与传统经济的区别在于边际成本很低，外部规模很强，而传统经济的主要特点是边际成本稳定，内部规模强大。比如：
传统制造业往往要追求一定的生产规模，只有到达一定规模，企业的固定>投资成本才能充分摊薄，满足盈亏平衡的需求。同时，传统经济也符合边际利润递减的特点。当边际利润为零时，企业的生产规模达到最优。在网络信息经济时代，外部规模的作用远远超过内部规模的作用。
我们可以举**网的例子来说明：**网络给人带来的价值是实现与他人远距离沟通，因此，**网内的能够进行通话的用户数直接决定了**对某个用户的价值，而不是一部**值多少钱，同时，在网络具备一定规模时增加一个用户的成本对于网络来讲也是微不足道的。因此，**网络的值可以用一个简单的数学公式来描述：
n*（n-1）。其中，n是用户节点的数目，整个公式计算两个连接的数目。当n很大时，该公式约等于n的平方。
因此，我们发现网络的价值不是由网络的规模决定的，而是由网络中的用户数决定的，网络的价值是与用户数成指数关系的。这就是梅特卡夫理论模型所描述的网络外部经济的特征。通过了解这个特性，我们可以理解为什么固定**、移动**和互联网用户在达到一定的用户规模后会经历雪崩式的增长。
另据了解，电信业的战略设计往往符合蓝海战略设计的特点。它将首先考虑用户的需求，从产业链上设计商业模式。同时，在强大的外部规模经济特征下，信息技术的力量也找到了杠杆的支点，技术的力量得到了极大的放大（注！这里的技术必须与需求密切结合）。
因此，我们看到了网络经济中快鱼吃慢鱼、小鱼吃大鱼的现象。
了解网络经济的特点，我们会发现，网络经济似乎是按照蓝海战略的主要原则诞生的：
（一）关于产业边界重建
我们看到，国家十一五规划中明确提出的三网融合（即电信网、广电网、计算机网）、四大电信运营商提出的业务转型战略（包括：电信和网通向综合信息服务提供商转型；移动提出要做移动信息专家的战略；电信业务向ict转型；电信服务的娱乐化趋势）、电信业务网络的融合（如：电路交换与分组交换的融合；固网与移动网络的融合；人机网络的融合）、终端的融合（如：
移动终端与娱乐终端的融合、固网终端与计算机的融合、手机银行卡的发展趋势等，都是对原有产业/业务边界的突破和重构。
（二）关于战略定价
由于网络经济的低边际成本，高外部效应，使得信息行业的定价往往会从用户出发，通过设计较为合理的**，使用户规模能够迅速达到一定规模，促成业务发展的正反馈效应的出现，从而保障企业拥有巩固的市场地位，利于不败之地。比如，中国移动通过早期的发展，积累了强大的用户群规模，因此，作为后进入者，由于客户群规模处于劣势，联通很难撼动移动的强势地位。又比如《蓝海战略》中提到的软件行业，软件行业初期研发投入很高，但软件后期的生产成本（拷贝）非常之低，因此很多软件厂商在销售初期往往采取免费赠送的策略来吸引用户使用，以扩大用户规模。
比如微软的office软件在初期拓展中国市场的过程中实质上是默许了盗版的行为，当用户达到规模，形成群体使用的网络特性后，用户发现再也离不开office的时候，微软就在实质上形成了对市场的垄断，于是在积极打击盗版之后，微软的office软件组件在中国零售**可以超过千元，形成了丰厚的利润。这就是网络外部性特点出现正反馈效应后，造成了信息行业强者恒强的经济现象，而使正反馈出现的关键因素就是合适的**策略杠杆。
（三）关于引领需求
由于信息技术往往要领先于用户需求的反应，因此，电信运营商在拓展新业务时，往往要采取拉动措施。这时，你就会发现，为了引领大众的电信消费，运营商往往需要将重点放在一些极端的客户群上：即那些对时尚消费、流行趋势有非凡影响力的人物、行为和活动。
比如：中国移动通过周杰伦作为形象代言建立动感地带（m_zone）品牌形象，吸引时尚青年和学生使用梦网业务，随着这些动感地带用户的逐渐成熟，移动的增值业务就会通过这些用户网络辐射到更加广阔的用户群体。通过把营销重点放在关键影响者或主脑人物身上，中国移动就能够以低成本迅速实现战略转型。
（四）关于电信产业的未来
随着传统电信业务竞争进一步加剧，利润空间持续下滑，同时，信息技术不断突破，用户消费行为的行业界限模糊，进行业务转型、开发新业务和新的增长点、建立新商业模式成为传统电信运营商未来发展的必然选择。全球各地，电信运营商都在有意识地进行着各类新业务、新需求的探索。找到经营的“蓝海”，是构建企业长期竞争力的关键。
蓝海战略读后感 篇6
根据公司统一安排，我认真的研读了《蓝海战略》（电子版）这本书，书中提到的企业经营管理理念的创新思想深深的吸引了我，现将学习后的心得体会与大家共同分享一下。
《蓝海战略》这本书主要的意图是为我们指引一个新的工作方向。她认为市场可分为“红海”和“蓝海”，“红海”代表已知的市场空间，“蓝海”代表未知的市场空间。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。
蓝海战略不同于现有的竞争性市场需求趋于萎缩，它考虑的是如何创造需求，突破竞争。《蓝海战略》的目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性、可操作的蓝海战略，并加以执行。
我认为“蓝海”战略的核心是“创新”。 创新既可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的，你可以看到个体企业家创业时充满了风险。他们不断地尝试，犯错误，改正，从失败中吸取教训。当然，它也涉及到文化，以及试验组织。他们把一些组织分开，使之成为实机的单位。
最后一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。当创新成为一个系统系统时，就会有模式、思维模式、理论方法和最小化的风险。
所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。
价值创新包括三个部分：一是包括价值在内的建议，二是关于利润的建议，三是关于人员的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。
因此，在战略方面，必须为这三个部分以及市场、股东和其他各方提供令人信服的价值。如果用一句话来概括，战略就是有关效用有关价值有关成本有关人的几点内容的综合。对于公司领导来说，你能为客户提供什么，你要求客户支付多少价格，你如何让你的员工、商业伙伴和股东满意？
对于个人，我们也可以用四点来分析。当你为一家公司工作时，你给公司带来的附加值在哪里？你的价格是多少，你的工资是多少？你的生活成本是多少？
你怎么让你的老板你的同事都满意呢？这种思维方式可以运用到各个层次各个人。
江动作为江苏省机械工业骨干企业、全国500家最大工业企业之一、全国100家最大机械工业企业之一，其主营业务单缸机已经比较成熟，在市场上也享有很高的声誉。但农机行业是一个传统行业，其竞争也很激烈。这本书为我们企业的发展前景指明了方向,在这之前我们公司一直在尝试寻找一条适合自己发展的道路,但经过很久,还是纠缠在苦苦的残酷竞争中,老是着重于在传统的市场领域去竞争和抢夺,现在我们将利用江动的传统优势在不断的摸索与实践中去开创新的市场领域,去开创自己的一片蓝海。
从而求得企业始终保持竞争中的优势和高速增长。也许这个过程会比较长和艰苦,但我相信只要我们贯彻蓝海战略的指导思想和原则,一定能够使江动实现“国内领先、世界一流”的战略发展目标。
蓝海战略读后感 篇7
专业：市场营销0802学号：080213姓名：刘明明
“市场就像战场”几千年来，老人们一直这样告诉年轻一代。然而，随着新千年的到来，这一千禧年的格言现在受到了世界的质疑。正如《蓝海战略》写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。
这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。
《蓝海战略》是insead商学院两位教授w. chan kim和renee mauborgne合作写的一本新书。通过对跨越100多年、涉及30多个行业的150项战略行动的研究，作者提出：
企业要想赢得明天，不应依赖与竞争对手的竞争，而应创造一个“蓝海”，即一个需求巨大的新市场空间，才能走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动，可以为企业和买方创造价值的飞跃，使企业彻底摆脱竞争对手，释放新的需求。
《蓝海战略》不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本书中，作者展示了一套实用的分析框架和工具，为企业成功地创造和抢占蓝海。通过对各行业中多战略行动的分析，提出了成功制定和实施蓝海战略的六项原则。
这些原则告诉企业如何重构市场边界，关注全局，超越现有需求，遵循合理的战略顺序，克服组织障碍，使战略的实施成为战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样，企业才能明智而负责任地拓展蓝海，同时最大限度地增加机会，最大限度地降低风险。
《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为"红海"企业，而那些经过模式创新、与众不同的企业定义为"蓝海"企业。书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。
一个典型的案例是星巴克：原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。事实上，咖啡零售业已经极度商业化，似乎无利可图。
但星巴克一出现，就把所有竞争对手都淘汰了。其独特的经营模式和高价格政策反而造就了大批忠实客户，在原来的红海开辟了蓝海，几乎达到垄断的高度。
“蓝海战略”的核心要点之一，就是不抱怨时代不成熟、机遇不足。只要我们动动脑筋，努力工作，就能在看似无望的“红海”中开辟一片光明的“蓝海”。《蓝海战略》这本书给我感受最深的是：一个企业不能一味地与对手竞争、而要依靠开创“蓝海”——蕴含庞大需求的新市场空间来赢得明天，走持续发展之路。
蓝海的创建不是基于技术突破而是基于价值创新，不是基于对未来市场的预测和猜想，而是基于对现有市场的重新排序和建设。企业如果以系统性的、可复制的方式去不断创新价值，就能取得“差异化”和“成本领先”的完美结合，在降低成本的同时为客户创造价值，从而实现企业和客户的双赢双效。
蓝海战略要求企业将注意力从市场的供给侧转移到需求侧，从关注和超越竞争对手的行为转向为买家提供价值。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”--已知市场空间--的血腥竞争，开创“蓝海”--新的市场空间。
其次，《蓝海战略》阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时存在，但更多的时候，它们并不存在。
企业只有将创新与效用、价格、成本相结合，才能有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人联姻的境地。一言以蔽之，红海战略无论在价格上还是在生产上都存在竞争。他们在生产力上竞争。
蓝海战略的关键是通过价值创新来发展创新需求、创新市场空间和新空间。
《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”(已知市场空间)战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢?
我们希望用服务来弥补产品的不足，但是你的服务无论多好，都赶不上用户需求的不断提高。
蓝海，一片未开发的海洋，正等待着了解它的人去开发；战略，要在竞争中取胜，就必须有一个好的战略来指导我们。“蓝海战略”，它用创新的眼光去看待现在的“红海市场”，更别于“红海战略”。虽然探索蓝海是一件非常痛苦的事情，但一旦成功，它会给我们带来无穷的好处。
蓝海战略在我们的生活中有着指导性的意义，比如说我们大学生就业，大家都争相报考公务员，但是竞争异常激烈，这就是书中说的红海，然而现在很多人都在考报关员，这就是新的竞争机会，这个难度就比公务员小很多了。这也是蓝海战略的一点借鉴。
我们生活中遇到绝境时，一定要相信柳暗花明又一村，山到车前必有路，一定要保持一种蓝海的心态，它是一种从另外的角度来考虑事情，从一个意想不到的角度来思考，然后就出乎预料的成功了，这个成功也许是事业的成功，也许是心灵的成功解救，所以无论面对怎样的状况我们都要保持积极地心态。从多方面考虑问题。
蓝海战略读后感 篇8
1、 书名蓝海战略：超越产业竞争创造新市场
二、著者(韩)w.钱·金,(美)莫博涅著,吉宓译
三、出版社出版社：商务印书馆
四、页数：264
五、作者简介w．钱·金是欧洲工商管理学院(insead)波士顿咨询集团布鲁斯·d．亨德森战略和国际管理教席教授。在加入欧洲工商管理学院之前，他是密歇根大学商学院的教授。他还是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问。
他是达沃斯世界经济论坛的成员，也是欧盟的顾问成员。
6、 內容摘要企业为了寻求持续的盈利增长，往往会与竞争对手展开竞争。它们为竞争优势、市场份额和差异化而斗争。
然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中，作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为，在未来的红海竞争中，创造盈利增长将越来越困难。
作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。
《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本书中，作者展示了一套实用的分析框架和工具，为企业成功地创造和抢占蓝海。通过对各行业中多战略行动的分析，提出了成功制定和实施蓝海战略的六项原则。
这些原则告诉企业如何重构市场边界，关注全局，超越现有需求，遵循合理的战略顺序，克服组织障碍，使战略的实施成为战略的一部分。
七、心得：把价值创新作为蓝海战略的基石原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
蓝海代表着一个今天不存在的行业，是一个未知的市场空间。开创蓝海，就是开拓新市场，研究新领域，开发新产品。为了赢得未来，我们必须停止与其他竞争者竞争。
打败竞争对手的唯一方法就是停止试图打败他们。
通过重新定义这个问题，我们可以创造一个蓝海。例如，太阳马戏团打破了马戏团表演和舞台剧之间的界限。太阳马戏团不仅赢得了马戏团观众，也赢得了非马戏团观众——参观剧院的成年观众。
每一个产业都是由各个要素组成的，如传统马戏团，舞台，小丑，动物，特许销售，表演明显等都是马戏团的元素，红海中的竞争都是围绕这些要素展开竞争的，各个马戏团在这些要素之间攀比，厮杀。创造蓝海最简单的方法就是消除和减少行业竞争中的竞争要素，以节约成本，增加和创造行业没有提供的要素，以提升买方价值。
不知道在太阳马戏团的改革中是否会有人出来阻挠，认为节目中加入喜剧就不再是马戏了，本人在阅读的时候就遇到这样的困惑。书中也提到在经历了增删补改的大手术后，太阳马戏团还依然是一个马戏团吗？或者它是一个剧院？
如果是一个剧院，那么它属于哪一类呢？百老汇舞台剧、歌剧还是芭蕾舞？显然没有准确答案。
太阳马戏团跨行业的重组，使其能够同时拥有上述表演形式的部分内容，但并不具备任何表演形式的全部内容。这是否偏离了最初的“马戏团”呢。
马云在一个演讲中书说到他一个创业故事。他创业的第一个公司是一个翻译社，创业初期非常艰难，他们公司在给人做翻译的同时，又卖鲜花礼品，结果发现他们卖鲜花礼品得的钱比做翻译多得多于是他们就考虑是否不做翻译了，专做鲜花礼品，最后他们否定了这个想法，还是坚持做翻译。
诺基亚的历史始于1865年，当时一个叫弗莱德里克·艾德斯坦(fredichidestam)的工程师在芬兰北部的一条河边建立了一家木浆工厂．随着工业化浪潮在欧洲兴起,纸板的消费量迅速增加。工程师们命名为诺基亚的工厂很快就开工了。 芬兰橡胶加工厂始创于1898年,主要生产套靴．因为工厂的两名行政人员周游这个地区时发现,诺基亚周围不但风景优美而且可为工厂提供水电．到了本世纪20年代,这家工厂开始以诺基亚作为他们的品牌．除了皮靴和轮胎外,工厂继续开发其他橡胶产品,如工业用橡胶制品、雨衣、地毯、球类及橡胶玩具等． 电缆—电信业的根基:
芬兰电缆厂成立于1912年，位于赫尔辛基市中心。随着电力运输和电报网络需求的增加，对电缆的需求也激增。起初，工厂里只有几个雇员，但工厂发展很快。第二次世界大战后，芬兰电缆工厂开始投苏联一票，20世纪60年代对西方国家的出口迅速增加。1922年，芬兰橡胶加工厂购买了芬兰电缆厂的大部分股份，三加工厂的所有权逐渐转移到同一所有者手中。最后，在1967年，这三加工厂合并为诺基亚集团。
此后，公司首先发展成为一家集造纸、化工、橡胶等领域为一体的集团公司。诺基亚电信发展的种子是1960年电缆厂电子部成立时种下的。电信系统的工作是于1962年。诺基亚电信的电子部门已经在研究无线电传输。从而奠定了诺基亚电信的基础。
1969年，诺基亚首次推出符合cciti标准的pcm传输设备。诺基亚提前步入数字时代，作出了历史上最重要的战略选择。20世纪70年代初，诺基亚在邻国瑞典、苏联以及后来的世界的有线和微波传输设备市场份额开始增长。其客户领域包括天然气、石油、铁路公司等。
上世纪70年代，诺基亚的目标逐渐转向为全数字电信网络提供设备。后来成为诺基亚移动和固定网络交换机和基站控制器的基础的dx200的产品就是在七十年代开始开发的，并以此开始了诺基亚交换系统迅速成功的发展进程在八十年代和九十年代，诺基亚成为全球数字通讯技术的先驱。 移动**：
北欧移动**服务网络（nmt）于1981年开通,频率为450兆赫兹．这是当时世界上第一个，同时也是横跨数国覆盖面最大的蜂窝式**公用网络,随着nmt的开通,移动**也开始迅猛发展．诺基亚（当时叫mobira）第一台nmt450移动**senator1982年生产的。后来开发的mobiratalkman是当时最先进的产品。该产品在北欧移动互联网市场产生了巨大影响，为诺基亚开拓了包括英国和美国在内的新市场。
全球通信-全球移动**通信系统：20世纪80年代末，随着欧洲市场的逐步统一，欧洲邮政**和电报咨询委员会决定制定移个统一的移动**行业标准，并用数字技术进行推广。从一开始诺基亚就一直是全球通技术的主要开发商，首次全球通对话就是用诺基亚**，于1991年通过芬兰诺基亚radiolinja网络进行的。
全球通技术为诺基亚在全球的拓展奠定了基础。
以上三个例子我们可以发现，太阳马戏团及诺基亚为了发展不断改变战略，而马云创业不受利益的**坚持自己最初衷，到底是发展还是不断调整改变呢，蓝海战略的开拓是否改变了企业发展方向的本质？
制定战略是一个庞大复杂的过程，要经过无数次的讨论、调研、分析、总结。一旦战略制定一旦战略开始实施就会坚定不移的进行，不会轻易改变。但是一个战略的实施总是有一定的周期的。
当一个项目落实为企业创造盈利的时候，别的企业都会竞相效仿，展开竞争，进入红海，在各项要素的竞争之间成本变得越来越高，利润变得越来越薄，企业为了求发展就不得不调整或改变战略了。太阳马戏团及诺基亚其发展轨迹都是顺应时代潮流的。我们再看马云，在大家都不看好的情况下，他将海博翻译社坚持了下来，观现在海博翻译社成了杭州最大的翻译社。
在海博翻译社进入正规后他再没管过，转而进入电子商务开始他新的战略，驶入另一片无人发现的广博的蓝色海洋。
综合以上三个案例，得出结论，企业的发展战略不是一层不变的，而是随着产业及大环境及大环境的发展方向改变的，如此企业才能立于不败。
企业开展蓝海总是会遇到阻挠，从普通员工到高层领导，并不是每一个人都能理解，如果没有做通企业工作者的工作，再好的战略实施起来也是艰难的，如果没有有效的方法，让员工了解战略转换的重要性的成本也是巨大的。除了书中所提及的引爆点领导法之外，还可以向员工介绍别的企业战略转化的经典案例例如以上三个案例，让员工了解到战略转换的益处，调动员工的积极性。
最后要记住，几乎每个蓝海策略都会被模仿。一旦竞争加剧，总供给超过需求，就会开始流血竞争，蓝海因而转红，适时重启价值创新是不能停止的。毕竟蓝海与红海向来同时并存，鉴此实务上，企业须知己知彼，熟习徜徉在这两片海洋的策略。
《蓝海战略——超越产业竞争，开创全新市场》一书，开阔了我的视野，让我有很多新的思考。不管在生活或是工作中改个要素，我们是不是能够做得更好。
蓝海战略读后感 篇9
一本书能给你带来系统化的思想，把以前的混乱思想清理干净，这就足够了。《蓝海战略》是一本好书。
翻开这本书，仿佛进入了一个全新的领域，作者引用了大量的事实和案例，阐述了“红海”和“蓝海”的内在联系，探求着“蓝海”开创之路。从企业管理上升到战略层面，就是开创“蓝海”。所以《蓝海战略》拓展了我的视野，让我对创新这个词，有了更深的理解。
首先，什么是蓝海？
要回答这个问题，先来看看什么是红海。
所谓红海是已知的充满血腥竞争的现有市场空间，因此相应的蓝海是未知的充满机遇的新市场空间。
蓝海战略。如果你知道蓝海，什么是战略？
要回答这个问题，也得先看红海。
红海战略的关键是在价格或生产上展开竞争。他们是生产力竞争。
蓝海战略的关键是通过价值创新来发展创新需求、创新市场空间和新空间。
那么价值创新是什么呢？
价值创新包括三个部分：一是包括价值在内的建议，二是关于利润的建议，三是关于人员的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。
红海战略告诉我们如何打败竞争对手，而蓝海战略则是要我们停止试图败击竞争者的做法，将我们的注意力从竞争对手那里挪开，直接投向客户的需求，而这些客户不是现有市场的客户，而是一种非客户。
红海战略讲的是关于竞争的战略，蓝海战略讲的是超越竞争的战略。蓝海战略不是对红海战略的颠覆，而是对管理战略的补充、完善和发展。
看一下蓝海战略经济上的效果：
关于新业务的研究中，86％的新业务开拓都是在红海的领域，只有14％在蓝海领域进行，可是他们在收入和利润的影响中是显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有14％，但是在收入方面却占了62％，利润的39％，这本来就不应该吃惊，因为开拓蓝海本来就是可以提升利润的，但是令人吃惊的是既然大家都知道这一结果，为什么还有86％的红海领域内的开拓呢？
这是因为红海人懂得投资，可以进行行业分析和竞争分析，在质量和价格上与竞争对手进行比较，这些都是量化的、清晰的，这使得投资和操作非常容易。
但在蓝海，没有一种方法和技巧可以和红海领域的方法和技巧相媲美，因为我们都需要创造，我们需要从每一点探索经验，没有现成的框架来系统地创造蓝海，所以创造蓝海是一件非常痛苦的事。
这时候，《蓝海战略》就提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。
蓝海战略提出以红海边界内的价值创新做为蓝海的战略源泉：发现、创造和提供新的价值。
先看一个典型的案例：咖啡连锁店星巴克（starbucks coffee），原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本战略，在价格上竞争，使咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。但一但星巴克出现，它就击倒了所有竞争对手。其独特的经营模式和高价策略反而造就了大批忠实的客户，在原来的红海开辟了蓝海，几乎达到了垄断的高度。
类似的例子还有很多，美国西南航空公司在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等），以低价和便捷的服务取得了成功；
在it领域，有许多小规模的视听产品。最后，ipod是唯一的领导者。由于其容量大、使用方便、版权保护等优势，在市场销售中遥遥领先。
由此可见，蓝海战略的关键在于创新需求、创新市场空间和通过价值创新获得得新空间。
诞生第一台个人计算机的是mits，而不是微软、苹果、ibm；录像机是美国ampex（安培）公司发明的，而不是索尼、松下和飞利浦。
为什么大家不记得当初的发明者呢？因为这些企业不赚钱，发明了这些产品后，就赔钱甚至破产了。我们只记得那些赚钱赢得市场的企业。
你是想发明技术却赔钱，还是想通过产品赚钱并赢钱？可以看出，技术创新者是发明了这些理念的企业，而价值创新者则是发现了新价值、赢得了市场、赚钱的企业。
谁下的蛋谁又孵出的蛋，是不是想让别人帮你孵出蛋来呢？企业应该去孵蛋，从蛋中得意，而不是下蛋。因此，我们不仅要重视技术创新，更要重视创新。在历史上，许多企业都获得了技术创新，并亏损。
那么问题就是如何让你所拥有的技术去赚钱，并且在这一过程中让大家都满意，各方都高兴。
我们想当然地认为，我们没有欧美那么富有，而且我们有财政上的限制，所以我们不能做欧美企业做的事情。
但这些都是借口，因为真正在价值上创新、赚钱的企业是用非常有限的资源取的成功的。
再来看下蓝海战略的核心：
蓝海战略的核心是如何在单纯竞争的传统红海市场之外，创造复合性新需求，突破“零和游戏”的竞争极限，攫取更大市场份额，获取更高商业利润，实现一枝独秀的终极目标。与红海竞争战略相悖的蓝海战略，崇尚“价值创新”，摒弃红海战略的竞争目的，致力于开创使客户和企业价值都出现飞跃，非竞争性市场空间的全新商业模式，这对于具有悠久历史的现存商业模式，是一个概念上的创新，是质的飞跃，不可小视。它为人类智慧和企业进步方向提供了有机契合点，也为有改革意愿的企业提供了重大转折机遇。
以前很多企业过于重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”战略中。企业们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提高价格，但真正有多少企业能做到这样呢？投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品是否能被市场接受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。
天真希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务却赶不上用户需求的不断提高。现在几乎所有的厂商和企业都在服务上做了大买卖，但是有多少企业真正依靠高投入的服务来打败竞争对手呢？
蓝海战略的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的红海中开辟出光明的蓝海。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速变化的世界，不断创新，关键是模式创新，选择一条最适合自己的发展道路才是硬道理。
蓝海战略不仅能提高你的生产力，更能帮助创造强有力的品牌，使企业成为强有力竞争的企业。重要的是必须要一边提高生产力，一边要创新，绝对不能先做一个方面，因为先做一个就会失去更好更多的机会，让竞争对手有机可乘。
另外，蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有的红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海开始创建起来的。
麦氏、雀巢等，都是在生产力上也就是价格上进行竞争，一旦星巴克出来后，它改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌，整个产业的景况就发生改变了。那么对于企业家，需要的是像星巴克或者沃尔玛的企业，这样就可以有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦企业能创建出世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到它，并且承认它的成功，以及它自己巨大的利润。
最后引用管理学大师汉迪在《觉醒的年代》，他以“空雨衣”为符号说明了人和组织的关系，以及“悖论”的产生，即追求什么，为什么追求?在汉迪看来，不管个人还是组织最大的挑战，应该是如何去管理现实中的悖论以及如何将“空雨衣”填满。红海和蓝海正是这样一对悖论，但优秀的企业家愿意，将红海视作无人发现的蓝海，重新去征服一遍。